Improviser pour innover   

Mary Crossan

L'article s'adresse à ceux qui cherchent à relier l'improvisation aux défis relevés par le monde de l'entreprise. Mary Crossan (de la "Ivey School of Business") explore comment l'improvisation peut aider les entreprises à innover.
Mes collègues, Harry Lane, Rod White et moi-même ne sommes pas des spécialistes d’improvisation théâtrale. Après tout, la capacité d'être drôle et spontané a-t-elle à voir avec le monde de l'entreprise? Nous avons bientôt découvert que les similitudes étaient plus grandes que ce que nous avions pensé. Ironiquement, notre association avec Second City Improvisational Company célèbre pour former des comédiens comme Gilda Radner et John Candy, est née de façon plutôt spontanée. Il y a plusieurs années, tout en présentant notre recherche sur l'étude des organisations et le renouvellement stratégique, un membre de l'assistance avançait que les organisations fonctionnaient plutôt à la manière des jeux théâtraux avec une durée de vie limitée contrairement à notre approche qui les supposait avec une capacité illimitée de changer et de se renouveler. Intrigués par son observation, nous avons commencé à penser aux jeux théâtraux comme métaphore du monde de l'entreprise. En effet, beaucoup de parallèles existent. Le théâtre traditionnel emploie un scénario pour guider la mise en scène; des costumes et des accessoires pour illustrer ce scénario; des acteurs choisis pour leur affinité avec les personnages. Puis un metteur en scène s'assure de la bonne coordination de tous les éléments.
Exceptée par ses applaudissements, l'assistance n'a pas d’influence directe sur le spectacle.  Dans le monde de l'entreprise, la stratégie fonctionne comme un scénario, guidant les actions de la direction. Des individus sont engagés pour remplir des rôles particuliers et de nombreux capitaux soutiennent l'activité économique. Malheureusement, si les clients des entreprises ont aussi peu d’impact que le public d'une pièce de théâtre, les produits distribués par l'entreprise ont alors une durée de vie limitée. Mais le théâtre improvisé est le contrepoint du théâtre traditionnel.

L'improvisation n'emploie aucun costume, accessoire ou script et les acteurs jouent une grande variété de rôles. L'assistance participe à la réalisation en influençant l'histoire. Plutôt que de diriger la réalisation dans le sens traditionnel, le directeur ou coach aide les acteurs à mettre au point la mise en scène. Nous avons approfondi notre recherche dans l'étude des organisations pour explorer les apports de l’improvisation par rapport aux approches plus traditionnelles. Nous avons travaillé avec Second City. Nous avons découvert que non seulement l'improvisation fournissait une technique d’appréhension de l’innovation, mais des exercices employés par les acteurs pouvaient aider à améliorer la capacité individuelle de réaction. Pour soutenir cette expertise et la diffuser de manière efficace, Ivey et Second City ont produit une vidéo interactive afin de stimuler ces ateliers.

Pourquoi l'improvisation?
Arie de Geus, gestionnaire chez Royal DutchShell, suggérait que le principal avantage concurrentiel pour les compagnies était leur capacité d'apprendre plus rapidement que leurs concurrents. "Faster, better, smarter!" Plus vite, mieux et plus futé! Nous ne sommes pas indifférents à ces mots d'ordre des années quatre-vingt-dix. Cependant, le slogan Nike "Just Do It" est plus facile à dire qu'à appliquer. Reconnaître que nous avons à faire ne signifie pas que nous pouvons. Sur quels outils ou technologies pouvons-nous compter pour nous amener au-delà de la gestion traditionnelle afin de réaliser plus rapidement et plus efficacement? Non seulement devons-nous être les meilleurs en termes de gestion traditionnelle, mais nous devons y ajouter d'autres compétences. L'improvisation peut être un moyen de développer de nouvelles compétences indispensables pour réussir. Les deux dernières décennies ont vu l'ascension de la notion de planification stratégique, et certains, tels que Henry Mintzberg, ont dénoncé ses limites. Certainement la planification a une importance, mais beaucoup de compagnies ont surestimé ce processus. La planification implique beaucoup de temps avant l'action et beaucoup d'analyse dans son développement - peu de gens la décriraient comme un processus créateur et spontané. Quelques organisations, telles que Royal Dutch Shell, ont employé la planification avec la technique des scénarios - une manière de clarifier le futur en jouant des scénarios de type « Qu'est-ce qui se passe si...? ». Mais le slogan "faster, better, smarter" suggère que nous ayons besoin de cycles plus courts et de solutions plus innovatrices. Vient alors le besoin de fonctionner plus spontanément, ce qui est impossible avec la durée requise par le procédé traditionnel de planification. Ainsi nous avons besoin de plus de créativité et d'intuition dans nos actions. L'improvisation avec ses aspects majeurs de spontanéité d'action et de niveau d'intuition offre une solution. Henry Mintzberg montrait que les processus de planification avaient eu leur jour de gloire.  Il a trouvé qu'environ 90% de ce que les directeurs font est spontané par nature. Cependant, ceci ne signifie pas que leurs actions soient créatives; elles sont plutôt routinières. Mais pour que les lendemains soient meilleurs, il faut que les actions d'aujourd'hui soient plus intuitives, créatives et innovatrices.

Six thèmes à développer
notre recherche révèle six thèmes principaux qui contribueraient à améliorer la capacité d'une entreprise à improviser: interpréter l'environnement, définir la stratégie de développement des compétences individuelles, cultiver le *leadership", stimuler le travail d'équipe et évaluer la culture d'organisation.

1. Interprétation de l'environnement
Le livre "Border Crossings", décrit une étude d'Ivey au sujet de compagnies canadiennes qui ont échoué dans leurs tentatives d'accéder au marché des États-Unis. Les chercheurs ont constaté que le problème principal qui se posait à ces compagnies était la connaissance de la concurrence. Elles n'avaient pas vu ce qui, à rebours, apparaissait comme des signaux clairs. Pour Karl Weick, chercheur en management, ceci se produit parce que nous « voyons que ce que nous croyons » plutôt que de « croire ce que nous voyons. »  Le défi est alors d'aller au-delà de notre manière habituelle de penser afin de voir les choses différemment. Dans un récent article du magazine Fortune, « Killer Strategies » Gary Hamel, spécialiste en management a noté que ce sont souvent des concurrents extérieurs qui changent la face d’une industrie parce qu'ils ne sont pas enfermés dans des vues conventionnelles. Nous comptons sur le cerveau gauche analytique quand nous « sommes sous pression » parce qu'une telle pensée est familière et facile à articuler. Un des prémices de l'improvisation est que l’on peut casser les visions traditionnelles en comptant davantage sur le cerveau droit ou la pensée créatrice. Par des actions contradictoires de mise en oeuvre, on évite la tendance naturelle qui consiste à passer dans le mode analytique.  Une grande variété d'exercices d'improvisation a été conçue pour permettre à des individus d'éprouver ces nuances de la pensée. Par exemple, un exercice, appelé  « Nonsense Naming» exige des participants de nommer un objet de façon différente de ce qu'il est en réalité. Ceci peut sembler aisé, mais appeler un objet par un autre nom que celui qu'on lui a toujours donné n’est pas évident. Les participants sont souvent déstabilisés par cet exercice.   Bien que de tels exercices soient amusants, ils mettent en lumière un problème important. Si nous avons une réelle difficulté à nous abstraire de nos habitudes, à désigner une table par « chaise », combien il est difficile pour les compagnies d'identifier de nouveaux concurrents, de nouveaux besoins client, ou de nouvelles manières de configurer le produit à lancer sur le marché? Même lorsque les individus sortent des schémas traditionnels, ils se heurtent souvent à la hiérarchie de l'organisation, incapable de modifier une stratégie définie.

2. Définition de la stratégie
Mintzberg fait une distinction importante entre la stratégie prévue et la stratégie émergente. La stratégie prévue est planifiée. Le plan définit comment l'organisation se situe dans les conditions de concurrence des prochaines trois à cinq années. Il contient les objectifs de l'organisation, les produits qu'elle offre et les marchés qu'elle dessert.  En revanche, la stratégie émerge des activités quotidiennes de l'organisation. La formation dans l'entreprise cultive les compétences permettant le développement des stratégies prévues. L'improvisation met l’accent sur le développement des stratégies émergentes. La stratégie d’une organisation est un mélange de prévision et d'émergence. Malheureusement, beaucoup d'organisations n'ont pas la capacité de laisser la stratégie apparaître d’elle-même. La société 3M est une exception notable. Sa gestion encourage le développement de nouveaux produits qui a pour but de dynamiser l'orientation stratégique de la compagnie. L'équivalent de la stratégie émergente dans l'improvisation pourrait être la manière dont les acteurs développent spontanément des scénarios. Un exercice appelé «Make à Story» exige de bâtir une histoire, une personne à la fois. L'assistance fournit le titre de l'histoire et le style de celle-ci (par exemple un mystère, une aventure...).  Un maître du jeu mène l'ensemble, désignant une personne qui fait avancer l’histoire par petites touches. Le défi est de créer une histoire intéressante et cohérente. Beaucoup de participants essaient de contrôler l'histoire par leurs propres inventions, plutôt que de bâtir à partir des idées des autres.

3. Stimulation du travail d'équipe
Laisser les stratégies émerger par elle-même est important. Le travail d'équipe est fondamental également, comme l'ont déjà identifié beaucoup d'organisations. L'improvisation donne une perspective différente sur le travail d'équipe. Permettre à des personnes de travailler ensemble requiert ce que les improvisateurs appellent le « oui et. »  C'est un principe essentiel de l'improvisation, les individus construisent à partir des idées de chacun. Nous avons récemment rencontré une organisation subissant des changements stratégiques dramatiques. Au départ, la direction a déclaré que, à travers le changement, la réponse à toutes les questions posées serait « oui » ou « peut-être. » Au-delà du « oui et » l'improvisation met en lumière l'importance d'un but commun. Dans un exercice appelé « La corde imaginaire » deux équipes essayent de recréer une représentation réaliste d'un jeu de corde. L'urgence de la compétition affecte les participants. Le résultat est presque inévitable: chaque groupe tire en arrière, étirant la corde imaginaire dans les deux directions. Quand les groupes s'engagent pour un but commun, le réalisme de la scène est saisissant. On peut presque visualiser la corde.

4. Développement des compétences individuelles
Bien que l'improvisation repose sur le travail en équipe, elle exige également le développement de compétences d'improvisateur. À la manière d'autres techniques qui se basent sur le risque physique comme l'utilisation du saut à l'élastique, l'improvisation emploie le risque psychologique. Guy Claxton, un chercheur dans le domaine de l'apprentissage, avance que les besoins d'être cohérent, compétent, rassuré et confiant sont en fait les barrières principales à l'apprentissage.
L'improvisation défie ces  questions. Répondre intuitivement dans l’instant en construisant avec les idées des autres requiert que des individus agissant hors de leur « espace de confort. »
La nature spontanée de l'improvisation nécessite des compétences d'écoute et de communication, elle exige que les individus se concentrent et donnent leur pleine attention à l'instant présent, plutôt que de se préoccuper du passé, ou de ce qui pourrait advenir. L'improvisation met en lumière également la nécessité d’un engagement total pour convaincre. Le public du théâtre improvisé, comme le client d'une entreprise, donnera plus volontiers son assentiment à quelqu'un qui s'engage à 150%, même si les choses se délitent un peu par la suite.

5. Culture du "leadership"
Puisque dans l'improvisation, différentes personnes prennent la tête au cours de la scène, celles-ci doivent suivre le scénario au fil de l'eau. Elles doivent être capable de s’adapter à une grande variété de rôles. Aucun rôle de meneur n'est établi définitivement. Les personnes jugent par eux-mêmes quand s'impliquer, ou quand réorienter la scène. Cela est contraire au modèle hiérarchique de gestion de beaucoup de compagnies. L'exercice improvisé « Switch » montre les défis liés au changement de leadership. Deux individus commencent à jouer une scène. Quand un observateur voit une occasion d'intervenir, il lance « freeze » et remplace un joueur en prenant sa position physique. Le nouveau joueur reprend la scène dans une direction entièrement nouvelle. Les individus doivent être ouverts à toutes les opportunités de la situation et sur ce qu'ils peuvent offrir pour aider la scène à aller de l'avant. Quand une nouvelle personne entre, celle qui reste est prête à soutenir la nouvelle orientation.

6. Évaluation de la culture d'organisation
Chacun des cinq modules précédents dépend fortement d'une culture d'organisation qui supporte l'improvisation. Les systèmes, les procédures et les pratiques de fonctionnement d’une organisation peuvent faciliter l'improvisation, mais plus probablement l'empêcher. Est-il si facile pour une organisation d’innover?  Combien de fois voit-on des personnes au sein d’une organisation,  prendre des risques et le "leadership"? Le manque d'improvisation vient peut-être du fait que les systèmes de gratification n'encouragent pas - ou pire encore punissent - la prise de risque.  Les insuffisances des structures se manifestent dans des aspects indirects de la culture générale. L'organisation est-elle froide, idiote et sans inspiration, ou est-elle vibrante, passionnante ? Ces insuffisances provoquent une bataille constante pour certains individus ou groupes qui tentent de rendre possible l'improvisation. Un président frustré, rencontré pendant notre recherche, remarquait le manque d'initiative et de prise de risque des employés de sa compagnie. Cependant, rien n'avait été fait pour encourager ou approuver de tels comportements excepté quelques mots du président, des mots à eux seuls qui ne peuvent pas surmonter des décennies de pratiques contraires. Une culture de l'amitié existe dans l'improvisation, par opposition au professionnalisme dans la plupart des entreprises. Culture de l'amitié ne veut pas dire que les individus doivent socialiser entre eux à l'extérieur du travail. Il signifie que les gens s'intéressent aux autres et essayent de soutenir les efforts de chacun. Ce qui permet d’entretenir à un degré élevé la confiance entre les personnes. Les études ont prouvé que les équipes de hockey composées de joueurs ayant une grande confiance les uns avec les autres font des passes plus précises, ce qui augmente les occasions de but.
De même, une culture de l'amitié dans le monde de l'entreprise signifie que les individus pensent à aider au succès des autres personnes. Cependant, l'improvisation exige de prendre des risques, ce qui implique une plus grande tolérance à l'erreur de la part du client et de l'organisation. Néanmoins, vous ne voudriez pas voir un pilote de ligne improviser au cours du décollage, mais vous pouvez accepter que la compagnie aérienne innove dans d'autres secteurs, comme l'étiquetage ou la manipulation de bagages. Ce sont dans les secteurs de faible tolérance à l'erreur que les compagnies peuvent évaluer en priorité leur capacité d’improvisation. Les simulateurs de vol fournissent des moyens pour les pilotes de pratiquer des décollages avec sécurité. Les environnements de tolérance zéro, où il y a peu d'employés de l'entreprise, exigent des compétences d'improvisation en cas de crise, comme l'a démontrée la mission d'Apollo 13 quand l'équipe d'astronautes a dû concevoir une solution innovatrice pour filtrer l'anhydride carbonique hors de la capsule.

Mettre en application l'improvisation

Les différents secteurs de l'organisation fourniront de nombreuses occasions d'improviser. C'est un défi d'évaluer la culture et l'environnement d'une organisation pour déterminer où et comment l'innovation peut se produire. Appliquer les techniques d'improvisation n'exige pas de rejeter ce que les compagnies ont fait par le passé. Bien au contraire, les compagnies doivent affiner leurs compétences traditionnelles et en ajouter de nouvelles. L'improvisation se construit sur de fortes compétences de base. Dans la musique, pour maîtriser son instrument, un musicien de jazz doit développer et pratiquer des compétences similaires à celles d'un musicien appartenant à un orchestre. Mais pour improviser, le musicien de jazz a besoin d'un ensemble de compétences supplémentaires. Les gens qui désirent appliquer des techniques d'improvisation doivent commencer par développer leur propre capacité d'improviser et cultiver leurs propres compétences de leadership pour intervenir. L’étape suivante est de faire partager ses compétences à l'équipe. Assurément, car dès que les individus et les équipes s'engagent dans l'improvisation, ils découvriront les freins des organisations à la réalisation. Habituellement, pouvoir déjà identifier ces empêchements est déjà un excellent résultat.
"Faster, better, smarter" n'est pas simplement une meilleure façon de faire la même chose. Comme les orchestres ou les formations théâtrales connus mondialement, les organisations doivent maîtriser les compétences traditionnelles de base, mais elles doivent faire plus si elles veulent être aussi innovantes et sensibles que le musicien de jazz. L'improvisation propose une voie pour comprendre les techniques d’innovation.

Exercice : Créer une histoire - "Make a story"

Dans l'exercice « Make a story», le public fournit un titre et les « joueurs » interviennent un par un. Les joueurs prennent leur tour sur les indications du maître de jeu. Voici un exemple d’histoire créée par des acteurs de Second City:

Personne 3 « Nancy Drew se reposait dans sa chambre… à son bureau. L'huile de la lampe brûlait. »
Personne 1 « brûlant sur le bureau, en fait. L'huile s'égouttait sur le tapis, et Nancy a réalisé… »
Personne 4 « … que sa maison était maintenant en feu. Les flammes ont englouti l'endroit. En criant, elle a couru… »
Personne 2 « … en bas des escaliers, dans la rue, et dans les bras de Tony. »
Personne 1 « Tony! Tony! Le livreur de pizza. Comment elle avait désiré ardemment sentir sa… »
Personne 3 « … jambe contre la sienne. Elle l'avait toujours désiré … »
Personne 4 « … lorsqu'elle était qu'une petite mangeuse de pizza. Mais maintenant elle était une femme, véritable. »
Personne 2 «Tony! Tony! Ce n'était pas ma bougie. Quelqu'un a placé cette… »
Personne 3 « … bougie sur mon bureau. Je pense que c'était les frères Hardys. Ils ont toujours été jaloux de moi depuis que… »
Personne 1 « …. J'ai pris leurs vestes. » « Oui » Tony incline la tête… «
Personne 4 « …. sciemment. « Oui. Une bougie. Vous avez dit. » «
Personne 2 « Oui, une bougie. Je l'ai allumée. Elle a étincelé. La cire s'est égouttée. Mon visage était… »
Personne 3 « … en feu!' »
Personne 1 « Tony a sorti un pistolet. Nancy… »
Personne 4 « … a crié ! « Aaah ! » «
Personne 2 « « vous allez devoir payer cette pizza! » 

 

 

© 2014 Christophe Tournier